En Colombia, las pymes manufactureras representan más del 90% de
las unidades económicas y es necesario revisar los cambios derivados del
entorno globalizado, los cuales exigen incesantes esfuerzos por incrementar la
calidad y la productividad, y por reducir los costos y los tiempos de entrega a
fin de lograr posiciones ventajosas en el mercado. Teniendo en cuenta que estas
enfrentan varios obstáculos para su desarrollo.
Dentro de los términos de operación interna presentan las
siguientes obstáculos en sus dimensiones estructurales:
• Sistema
de gestión: desconocimiento de las necesidades de los clientes y de las
tendencias del entorno, ausencia de planeación de la estrategia y de su
despliegue, se maneja un enfoque reactivo en el actuar ("apaga
incendios").
• Procesos: se desconoce la dimensión de los procesos y las relaciones entre ellos. Existe gran número de actividades sin valor para el cliente. Presentan niveles de productividad inferiores a estándares internacionales.
• Talento humano: no hay conciencia del papel que juega el trabajador en la producción y eficiencia de la empresa, poca o nula capacitación, escasas condiciones para que el trabajador libere el potencial humano.
• Información: ausencia de sistemas de indicadores, confiables, para: definir objetivos y metas, monitorear el logro de los mismos, y tomar decisiones con base en datos y hechos.
• Procesos: se desconoce la dimensión de los procesos y las relaciones entre ellos. Existe gran número de actividades sin valor para el cliente. Presentan niveles de productividad inferiores a estándares internacionales.
• Talento humano: no hay conciencia del papel que juega el trabajador en la producción y eficiencia de la empresa, poca o nula capacitación, escasas condiciones para que el trabajador libere el potencial humano.
• Información: ausencia de sistemas de indicadores, confiables, para: definir objetivos y metas, monitorear el logro de los mismos, y tomar decisiones con base en datos y hechos.
Entre las alternativas existentes para apoyar a las pymes en la
superación de dichas falencias, sobre todo en la parte de procesos y la humana, Lean Manufacturing (LM) posibilita, entre otros: la
satisfacción de los clientes, el incremento del valor agregado a los productos,
la participación de los empleados en los procesos de mejoramiento, y el aumento de ganancias para los
inversionistas.
Bajo este contexto, el tema tratado se enmarca en la línea de
mejoramiento paso a paso y se delimitó a estudios de caso abordando el muda en nueve pymes manufactureras.
Si bien existen siete tipos de muda, el estudio se enfocó en
aquellos directamente asociados al contenido del trabajo, constituyéndose en
operaciones que ejecuta el trabajador operativo. Así, delimitando el muda a este tipo de tareas, se pretende
aportar respuestas a las siguientes preguntas de investigación: ¿Cuáles son los
transportes, procesos, movimientos y tiempos de espera que, desde la
perspectiva del trabajador operativo, hacen presencia en las pymes involucradas
en el proyecto? y ¿qué características presentan dichos desperdicios, en
términos de: cantidad, tipo, localización y manifestación (en qué consisten)?
Capacitación a los trabajadores, administración del formulario y
verificación en el gemba
Se capacitaron 151 empleados de las empresas objeto de estudio. En la primer figura se muestra un mosaico de las capacitaciones realizadas en algunas de las empresas y, en la segunda figura, se evidencia parte de las sesiones en profundidad donde se administró el formulario de identificación del muda.
Se capacitaron 151 empleados de las empresas objeto de estudio. En la primer figura se muestra un mosaico de las capacitaciones realizadas en algunas de las empresas y, en la segunda figura, se evidencia parte de las sesiones en profundidad donde se administró el formulario de identificación del muda.
Algunos momentos de capacitación.
Entre las lecciones aprendidas manifestadas por los trabajadores,
están: "la calidad depende del trabajo en equipo", "me sentí a
gusto porque aquí en este ejercicio detecté cosas innecesarias para uno y para
la empresa", "la metodología utilizada despierta un enorme interés en
identificación, hasta mejoramiento, en favor de eliminar mudas en el proceso y
en la vida cotidiana, además de crear un apoyo en todo el equipo de
trabajo", "con ideas sencillas basadas en el sentido común, podemos
hacer grandes cambios en nuestra organización".
Para obtener información sobre la satisfacción de los trabajadores
con la capacitación y la sesión en profundidad, se administró un cuestionario
de 19 ítems, previamente validado con estudiantes, arrojando un coeficiente
Alpha Cronbach de 0,91. La escala fue la Likert, con 1 (totalmente en
desacuerdo) y 5 (totalmente de
acuerdo). En todas las empresas el puntaje promedio fue superior a 4,5.
Caracterización de los principales desperdicios
A continuación, atendiendo a criterios de extensión del manuscrito, se presenta en detalle el procedimiento seguido, pero enfocados en una de las nueve empresas, la cual se denotó por la letra "A". Ésta trata de una microempresa que posee ocho trabajadores incluyendo el gerente, y se dedica a la producción de moldes. Para las ocho empresas restantes, luego de mostrar la aplicación de dicho procedimiento, se exponen en forma consolidada los resultados.
A continuación, atendiendo a criterios de extensión del manuscrito, se presenta en detalle el procedimiento seguido, pero enfocados en una de las nueve empresas, la cual se denotó por la letra "A". Ésta trata de una microempresa que posee ocho trabajadores incluyendo el gerente, y se dedica a la producción de moldes. Para las ocho empresas restantes, luego de mostrar la aplicación de dicho procedimiento, se exponen en forma consolidada los resultados.
En la primera tabla de extracto con seis movimientos innecesarios en la línea de la empresa "A", respecto a las variables tipo y
manifestación del muda, puede deducirse el nivel de detalle
logrado, en cada firma, con el procedimiento propuesto. Del mismo modo, en la tabla mudas según tipo y centro de trabajo para la empresa "A", se ilustra dicho detalle para la variable:
localización del muda.
Extracto con seis de los movimientos innecesarios en la línea de la empresa "A".
Consolidando los resultados para las nueve empresas, se observa en
la siguiente tabla que, en promedio, la cantidad de centros de
trabajo por proceso estudiado fue 6, impactando en el desarrollo de habilidades
y destrezas de 151 trabajadores operativos (media de 17 por empresa). Se encontraron
en total 1.085 en las categorías: transporte, movimientos, procesos y tiempos
de espera, con un promedio de 121 por proceso_empresa. En el grupo de empresas,
la distribución de los desperdicios fue así: transportes (31%), movimientos
(29%), procesos innecesarios (23%) y tiempos de espera (18%). A pesar de
trabajar con sectores diferentes y con nueve empresas, la variación se mostró
baja (entre 5,9% y 7,2%).
Consolidado del muda en las nueve empresas.
DISCUSIÓN
La metodología propuesta, que desde un punto de vista macro se
resume en las etapas: capacitar e identificar, permitió descubrir y
caracterizar los principales desperdicios que disminuyen la calidad, la
productividad, la seguridad y la oportunidad en los procesos objeto de estudio.
Por ejemplo, en la empresa "A", la distribución de los desperdicios
fue: tiempos de espera (16%), procesos innecesarios (20%), transportes (29%) y movimientos (35%).
Consolidando para las nueve empresas, se encontró un promedio de 121 mudas por
proceso-empresa, donde el transporte y los movimientos innecesarios reunieron
el 60% del muda, lo que deduce la necesidad de
intervenir dichas empresas en términos de la distribución de la planta y del
diseño de los puestos de trabajo, también con criterios de ergonomía.
Este estudio corrobora hallazgos de autores como [5], donde se
resaltan las falencias en la comunicación y el poco valor agregado de los
procesos de las pymes. La literatura enfocada en los principios del TPS presenta amplia aplicación de
herramientas como el VSM, para identificar las actividades que no generan valor
para el consumidor [29-31]. Esta herramienta, si bien ha evidenciado ser útil
para el mejoramiento empresarial, su enfoque tiene una perspectiva macro,
procurando observar toda la cadena de valor desde que se genera la solicitud
del cliente hasta que se satisface la necesidad, no siendo viable descubrir,
por ejemplo, el detalle de unmuda de
movimientos innecesarios como la inclinación de un trabajador para tomar una
herramienta. Ello hace pertinente y complementario el enfoque metodológico
propuesto en este manuscrito, en el sentido de que centra su atención en lo micro, revelando
detalles mínimos de la operación en piso, ya que estudia cada centro de trabajo
considerando las experiencias, opiniones, observación y conocimiento de los
trabajadores, nivel operativo, previo desarrollo de habilidades y destrezas en
los mismos para descubrir el muda.
En términos generales, el enfoque metodológico propuesto en este
artículo está centrado en motivar, capacitar, escuchar y dar participación
activa al nivel operativo, como un elemento clave para la adaptación exitosa de
los principios del TPS [15, 21, 24, 26, 32], considerando, como es sugerido,
las particularidades de los ámbitos de aplicación [25].
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