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domingo, 17 de noviembre de 2013

COMPARATIVO EN UN CONTEXTO COLOMBIANO

En Colombia, las pymes manufactureras representan más del 90% de las unidades económicas y es necesario revisar los cambios derivados del entorno globalizado, los cuales exigen incesantes esfuerzos por incrementar la calidad y la productividad, y por reducir los costos y los tiempos de entrega a fin de lograr posiciones ventajosas en el mercado. Teniendo en cuenta que estas enfrentan varios obstáculos para su desarrollo.
Dentro de los términos de operación interna presentan las siguientes obstáculos en sus dimensiones estructurales:
• Sistema de gestión: desconocimiento de las necesidades de los clientes y de las tendencias del entorno, ausencia de planeación de la estrategia y de su despliegue, se maneja un enfoque reactivo en el actuar ("apaga incendios"). 
• Procesos: se desconoce la dimensión de los procesos y las relaciones entre ellos. Existe gran número de actividades sin valor para el cliente. Presentan niveles de productividad inferiores a estándares internacionales. 
• Talento humano: no hay conciencia del papel que juega el trabajador en la producción y eficiencia de la empresa, poca o nula capacitación, escasas condiciones para que el trabajador libere el potencial humano. 
• Información: ausencia de sistemas de indicadores, confiables, para: definir objetivos y metas, monitorear el logro de los mismos, y tomar decisiones con base en datos y hechos.
Entre las alternativas existentes para apoyar a las pymes en la superación de dichas falencias, sobre todo en la parte de procesos y la humana, Lean Manufacturing (LM) posibilita, entre otros: la satisfacción de los clientes, el incremento del valor agregado a los productos, la participación de los empleados en los procesos de mejoramiento, y el aumento de ganancias para los inversionistas.
Bajo este contexto, el tema tratado se enmarca en la línea de mejoramiento paso a paso y se delimitó a estudios de caso abordando el muda en nueve pymes manufactureras.
Si bien existen siete tipos de muda, el estudio se enfocó en aquellos directamente asociados al contenido del trabajo, constituyéndose en operaciones que ejecuta el trabajador operativo. Así, delimitando el muda a este tipo de tareas, se pretende aportar respuestas a las siguientes preguntas de investigación: ¿Cuáles son los transportes, procesos, movimientos y tiempos de espera que, desde la perspectiva del trabajador operativo, hacen presencia en las pymes involucradas en el proyecto? y ¿qué características presentan dichos desperdicios, en términos de: cantidad, tipo, localización y manifestación (en qué consisten)?

Capacitación a los trabajadores, administración del formulario y verificación en el gemba 
Se capacitaron 151 empleados de las empresas objeto de estudio. En la primer figura se muestra un mosaico de las capacitaciones realizadas en algunas de las empresas y, en la segunda figura, se evidencia parte de las sesiones en profundidad donde se administró el formulario de identificación del muda.
Algunos momentos de capacitación.

Administración del formulario de identificación del muda en dos de las empresas.

Entre las lecciones aprendidas manifestadas por los trabajadores, están: "la calidad depende del trabajo en equipo", "me sentí a gusto porque aquí en este ejercicio detecté cosas innecesarias para uno y para la empresa", "la metodología utilizada despierta un enorme interés en identificación, hasta mejoramiento, en favor de eliminar mudas en el proceso y en la vida cotidiana, además de crear un apoyo en todo el equipo de trabajo", "con ideas sencillas basadas en el sentido común, podemos hacer grandes cambios en nuestra organización".
Para obtener información sobre la satisfacción de los trabajadores con la capacitación y la sesión en profundidad, se administró un cuestionario de 19 ítems, previamente validado con estudiantes, arrojando un coeficiente Alpha Cronbach de 0,91. La escala fue la Likert, con 1 (totalmente en desacuerdo) y 5 (totalmente de acuerdo). En todas las empresas el puntaje promedio fue superior a 4,5.
Caracterización de los principales desperdicios 
A continuación, atendiendo a criterios de extensión del manuscrito, se presenta en detalle el procedimiento seguido, pero enfocados en una de las nueve empresas, la cual se denotó por la letra "A". Ésta trata de una microempresa que posee ocho trabajadores incluyendo el gerente, y se dedica a la producción de moldes. Para las ocho empresas restantes, luego de mostrar la aplicación de dicho procedimiento, se exponen en forma consolidada los resultados.
En la primera tabla de extracto con seis movimientos innecesarios en la línea de la empresa "A", respecto a las variables tipo y manifestación del muda, puede deducirse el nivel de detalle logrado, en cada firma, con el procedimiento propuesto. Del mismo modo, en la tabla mudas según tipo y centro de trabajo para la empresa "A", se ilustra dicho detalle para la variable: localización del muda.

Extracto con seis de los movimientos innecesarios en la línea de la empresa "A". 

Mudas según tipo y centro de trabajo para la empresa "A". 

Consolidando los resultados para las nueve empresas, se observa en la siguiente tabla que, en promedio, la cantidad de centros de trabajo por proceso estudiado fue 6, impactando en el desarrollo de habilidades y destrezas de 151 trabajadores operativos (media de 17 por empresa). Se encontraron en total 1.085 en las categorías: transporte, movimientos, procesos y tiempos de espera, con un promedio de 121 por proceso_empresa. En el grupo de empresas, la distribución de los desperdicios fue así: transportes (31%), movimientos (29%), procesos innecesarios (23%) y tiempos de espera (18%). A pesar de trabajar con sectores diferentes y con nueve empresas, la variación se mostró baja (entre 5,9% y 7,2%).
Consolidado del muda en las nueve empresas. 

DISCUSIÓN
La metodología propuesta, que desde un punto de vista macro se resume en las etapas: capacitar e identificar, permitió descubrir y caracterizar los principales desperdicios que disminuyen la calidad, la productividad, la seguridad y la oportunidad en los procesos objeto de estudio. Por ejemplo, en la empresa "A", la distribución de los desperdicios fue: tiempos de espera (16%), procesos innecesarios (20%), transportes (29%) y movimientos (35%). Consolidando para las nueve empresas, se encontró un promedio de 121 mudas por proceso-empresa, donde el transporte y los movimientos innecesarios reunieron el 60% del muda, lo que deduce la necesidad de intervenir dichas empresas en términos de la distribución de la planta y del diseño de los puestos de trabajo, también con criterios de ergonomía.
Este estudio corrobora hallazgos de autores como [5], donde se resaltan las falencias en la comunicación y el poco valor agregado de los procesos de las pymes. La literatura enfocada en los principios del TPS presenta amplia aplicación de herramientas como el VSM, para identificar las actividades que no generan valor para el consumidor [29-31]. Esta herramienta, si bien ha evidenciado ser útil para el mejoramiento empresarial, su enfoque tiene una perspectiva macro, procurando observar toda la cadena de valor desde que se genera la solicitud del cliente hasta que se satisface la necesidad, no siendo viable descubrir, por ejemplo, el detalle de unmuda de movimientos innecesarios como la inclinación de un trabajador para tomar una herramienta. Ello hace pertinente y complementario el enfoque metodológico propuesto en este manuscrito, en el sentido de que centra su atención en lo micro, revelando detalles mínimos de la operación en piso, ya que estudia cada centro de trabajo considerando las experiencias, opiniones, observación y conocimiento de los trabajadores, nivel operativo, previo desarrollo de habilidades y destrezas en los mismos para descubrir el muda.
En términos generales, el enfoque metodológico propuesto en este artículo está centrado en motivar, capacitar, escuchar y dar participación activa al nivel operativo, como un elemento clave para la adaptación exitosa de los principios del TPS [15, 21, 24, 26, 32], considerando, como es sugerido, las particularidades de los ámbitos de aplicación [25].


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